在四大会计师事务所里做经理，的确不是一件容易的事儿，你最好准备了吗？今天是四月的最后一天，对于多数审计师来说，又是报告日，又是归档日，再咬咬牙，明天就可以逛故宫啦之前有介绍过，晋升经理的最重要指标就是——通过注册会计师考试，无论大小年。

所谓的小年，就是合资格人员少，整体项目资源匮乏，但是你有CPA这个敲门砖，公司没有理由不晋升你到经理，所以通常你也没有选择权，按部就班的晋升好了至于只考下其他资格证书的同学们，一个理由就可以不晋升，因为没有资格签署审计报告。

所谓的大年，就是合资格人员多，同时到了晋升年限但没有CPA证书的人员也多，整体项目资源丰富，你有CPA这个敲门砖，没二话，可以晋升但是如果考过了4科及以上或者就差大综合考试的同学们，也都是有机会晋升到Assistant Manager/Deputy Manager的。

但这个时候你有一项选择权选择一如果公司有名额，你可以选择晋升到AM/DM，毕竟A和D只是形容词，M才是重点带团队、做项目，一个都不能少，没有任何问题但是，等到报告要签字的时候，需要一位有资格的经理来履行一部分职责。

当然，认真的经理会看报告、看底稿、签报告有时候需要给客户做一些解释，其实客户也就听听，对TA来说，这都不重要但是如果你人缘略差，那只有请合伙人来协调签字会计师的事宜了此外，因为步入经理的行列，于是加班费(Over Time/OT Pay)也就离你远去了。

选择二其实你还可以继续选择做Senior，哪怕是Senior4这时候你继续做之前的项目，熟悉的团队、熟悉的客户，只不过因为你的级别稍微高了一点，所以成本就会随之也高那么一点，只能稍微少Charge一些，但是该有的OT Pay还是有的。

对于上述两种选择，我没有任何的倾向，但只是想让在这个节点的同学们知道这个规则，毕竟选择权属于你成为经理后，将面临很大的转变和挑战首先，对外提供服务的角色发生转变秉承专业为客户提供更好的服务是这个行业的宗旨。

但这话说的还是太宽泛，在四大，想要成为一名靠谱的经理，其实真的是蛮辛苦的当成为经理的那一刻起，对于负责的项目，你需要什么都知道像一个管家一样，了解你的客户，了解团队成员，了解你的合伙人先说项目，作为经理，需要承接更多的项目。

大部分项目都是存续的，但通常分配给你的都是些“硬骨头”，这样说有些残忍，但这是办公室法则，哪儿都一样碰到Reasonable的合伙人，也会把肥的瘦的项目都拿一些给你，让你在实践中学会如何平衡在团队成员的眼里，你是什么都知道的核心人物。

合伙人在配置团队的时候，会尽量选用不同级别的同事参加，形成阶梯型的团队这样搭配的好处有很多首次承接客户需要用更多的时间投入，去了解客户、了解客户的业务，了解与客户业务相关的会计准则，而以后年度就会相对简单。

阶梯型的团队会自动带有承上启下的功能，而且容易保持人员成本的相对稳定团队里的大事小情，你都需要有一份敏锐的感知比如哪个团队进度慢了，你要去现场及时跟进，是大家看不懂底稿，还是读不懂准则或是搞不定客户总之，你都需要亲历亲为地予以充分指导，拯救整个项目组。

再比如哪个团队有同事准备半路离职，你要去现场及时沟通，是找到合适的下家儿，还是客户太难搞定或是团队气氛太差总之，你都需要亲自出马稳定局面小朋友离职，除了祝福TA，你还需要和公司协调补充相应人手如果是主要Senior离职，除了祝福TA，在如果无法及时补充人手的情况下，就需要你沉下来，带领剩下的团队走完后面的路。

总之，作为一名好经理，出现问题，你需要努力想办法去解决，不能只是一味地甩给同事或者甩给合伙人在合伙人眼里，你独当一面从项目承接的发起，到回复各路审批大人的问题，从项目预算的编制，到实际过程的监督，从项目人员的选择，到运行中的维护，从工作中的发现，到与客户的沟通，从报告的起草，到意见的反馈……。

总之，作为一名好经理，你需要充分发挥主观能动性，主动、主动、再主动在客户眼里，你是解决一切问题的节点作为经理，需要负责的项目不少，但是作为合伙人，需要负责的项目只有更多所以，有问题，找经理，无论是团队层面，还是客户层面，这都是最快捷的方式。

比如客户希望修改合同条款，咨询到合伙人和咨询到经理都是一样的，TA们都会和In House律师商量是否能够接受，毕竟这是法律条线的事儿经理如果负责5个客户，那么合伙人至少负责10个客户算下来，谁能给你更多时间投入呢？反正结果都是一样的。

当然客户要是谈谈审计费的事儿，找合伙人是最快捷的方式其次，对内贡献力量的角色发生转变除了服务好客户以外，成为经理，在公司内部也要承担更多的职责比如被指定为培训讲师，给新入职的同事进行宣讲，或者给不同级别的小朋友讲授公司的审计方法论。

为什么是经理，因为最懂呀其次，还要参与潜在客户的追踪或者是协助合伙人准备竞标的项目建议书，即Proposal不要总想着那么多的工作要做，看不到头其实在这个过程中，你会学习到很多就拿准备Proposal来说，一份能入围的投标文件，首先要符合邀标函上的需求。

如果不认真或者马虎走眼，很可能花费了几周甚至几个月准备的标书就被拒之门外比如邀标文件里提出需要提交一份公司无犯罪记录证明呃，这是什么鬼，我第一次见到这种要求的时候也是一脸懵各种研究和求助后才知道如何去申请。

总之，作为审计师，不能仅仅只会审计哦在准备Proposal这项工作中，应该可以学习到如何一项一项地分解任务，如何找到合适的人员准备相关章节，如何应对投标文件中的偏离度，如何搭建团队，如何匡算收费，如何准备提问与回答，如何协调合伙人的时间等等。

虽然只有几行字，但实际操作过程中，需要有条不紊地控制整个节奏和质量，才能准备出一份可以入围的投标文件当然，能不能赢得项目，投标文件只是其中一项重要组成部分有时候还要看述标人现场发挥的状态，回答客户提问的水平，以及竞争对手的状态和报价策略等等。

不管怎么样，想要赢，每一步都不能放松警惕最后，也是事实，OT Pay真的也离你远去说到OT Pay，还有一件陈年往事那件著名的“罢工事件”就发生在我晋升经理前的几个月这件事儿可能很多人都不记得了，那时候我作为众多Senior的一员正在服务于一家国有银行的股份制改革。

细节记得不是很清楚了，反正一天所有Senior都收到一封来自QQ的邮件，呼吁着“No OT Pay, No OT”起因是6月份公司派发薪资单，拿到手后，很多Senior发现薪金太低，根本无法与同行相比但工作量呢，不比别家少，巨大的工作量让多数员工感到付出与收益不成正比。

于是就有勇敢的Senior们发起了这次“劳资谈判”如果那时候的网络通信和现在一样发达，动不动就拉个群，估计影响力会更大但实在不记得那时候有没有OT Pay了，但OT是肯定有的我记得项目组领导合伙人，一个老外AE和HR的领导合伙人，另一个老外DM特地来到客户这边，安排所有Senior集中在会议室，谈了他们准备实施的方案。

当然客户并不知道会议室里发生了什么总之呢，两位老外很公开地希望所有Senior都回公司参加“劳资谈判”，把心里话讲出来经过数周激烈地谈判，最后针对加班工资的官方措施是：每月加班时间的前36个钟将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间。

第二，原本于当年8月份才发放的04财年年终奖金提前到7月份发放对于在四大的小伙伴们，现在知道了吧，为啥每月的OT只Pay前36个钟的，超出部分只能转换成假期了当然，这也是在《劳动法》的框架内扯远了概括一下在事务所里，

经理应该是最明白公司业务流程、最懂得团队成员、最了解客户业务的专家等等！可能会有人问，那要合伙人干嘛？嗯，一个体系的运转，需要各个零件紧密咬合，方能运转无碍事务所也一样，每个级别的同事有每个级别应该做的事情。

不要因为做了那么多事儿而不平衡，毕竟绝大部分合伙人也都是这样一步一步走过来的如果说第一年的经理艰辛，那第一年的合伙人就是更艰辛总而言之，做好自己，努力成为一名合格的好经理，才能在四大的道路上发展得更好、走得更远。

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